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广联达谈材料计划管理的有效性


简介:建设行业的材料管理多数人的理解就是一个进销存管理,事实上材料管理涉及到多个环节和多个部门,并不像商业货品管理那么简单。



  建设行业的材料管理多数人的理解就是一个进销存管理,事实上材料管理涉及到多个环节和多个部门,并不像商业货品管理那么简单。

  从计划开始,经过询价、合同签订、材料进出场和库房现场管理、对外结算、对内核算和分析,最后的考核,整个管理过程都需要关注到业务细节,都需要注重分析和调整,都需要考虑控制关系的建立……而在整个材料管理的过程中,参与的岗位众多,有预算人员的测算、采购人员的订货,库房人员的收发,会计人员的结算和支付……在这之间,计划环节攸关重要,因为它决定了材料管理的成败。

  那如何做好一个材料计划呢?传统意义上,很多人都理解为材料计划就是施工员的事情,甚至潜意识认为,计划不就是要一个表单,按表单要求结合现场的需要提一个就完了。但是,现实的结果是很多项目在提计划过程中补充计划天天提,计划预留时间不保证,计划执行情况不了解。下面主要从计划的有效性谈谈如何做好一个材料计划。

  计划关系图

  以施工图预算为基准,测算出和时间无关的总用量

  在项目招投标环节,施工组织设计上一般都列入了主要材料的来源和用量,比较重要的措施性材料还出具了相应的使用方案,内行人其实都知道,这些内容和后续实际施工使用基本不相关。

  一般情况下,项目开始施工时,都需要进行图纸算量。除非是预算人员对施工工艺非常了解,否则都只能出具主要材料的用量,比如:钢筋、砼等。如果不考虑洽商变更的影响,图纸算量的结果就是必须使用的材料用量。如果该部分测算不准,相当于起点就不准,后续的材料流程环节就得不到控制。

  建议的方法是:在开始某部位施工前,必须出具至少包含绝大部分大宗材料的测算用量。测算的结果如果和招投标清单出入较大,先期就可以找到甲方洽商或备案记录。同时,该结果必须和施工员提出的计划进行对比,严格审核,超量必须说明原因。

  结合工程的进度,提出预留采购时间的需要用量

  在项目实施环节,施工员往往依据自己的经验提出材料计划而不太多考虑合理性。工程进度要求比较紧的情况下,材料的采购成本和超量使用时有发生。这就需要施工员对整个工程任务编排了如指掌,清楚下阶段的施工任务,合理储备并调配使用。尤其是周转性材料,需要充分考虑流水段的划分和具体进场时间的要求。

  建议的方法是:施工员在提出材料需用计划时,统筹考虑目前和下一阶段的材料用量,拿到测算数据,按施工任务汇总测算数据,严格审批,超量找原因,节约给理由。会同技术人员,考虑周转性材料的周转方案,做到更少的闲置。更重要的是,必须给采购留出足够的时间,不能是”通知”性质的要求。

  考虑库存和资金,做出真正执行的采购用量

  在很多项目上,采购经理都是严格的执行施工员提出并审批的计划,减少资金的占用,节约成本。这种做法无可厚非,但是不是所有的材料都需要这样做。小型的、零星的材料,往往是需要储备的,不能为了一点小材料的急需而打乱整个采购的进程。

  建议的方法是:首先将材料按照价值的高低和使用频率的高低进行分类,确定按需类、储备类、现金采购类。大宗材料,比如:钢筋、木方等,按照需用进行购买,切忌购买时造成急迫情况而被供应商拿捏。小型材料可实行现金采购或者储备领用。同时,采购经理应该按照施工员提出的计划生成自己的采购计划,尤其是在多项目采购情况下,需要充分考虑项目间的计划汇总执行和采购调配。

  别忘了,对计划进行跟踪

  严格意义上说,材料计划应该有三类,和时间无关的总量计划、现场实际提出的需用计划、综合考虑各类因素的采租计划。这些计划在项目上都实实在在存在,但是我们更多见到的只有需用计划。更有甚者,即使只有需用计划,对计划的跟踪是缺位的。计划的准确性怎么样?计划执行得怎么样?只有天知道!

  所以,我们建议:计划必须实现跟踪,一方面可以反映计划提出有效性的能力;另外一方面可以反馈出计划偏差,找到盈亏根本,做到心中有数。

  材料计划的有效性是一个事关材料管理成败的关键,各类计划之间的关系是:参考预算形成总量计划,使用总量计划控制需用计划,使用需用计划控制采购计划,采购计划指导材料的进场。要实现计划管理的有效性,必须理顺各计划的关系,并逐步完善各类计划,分步骤实现各类计划的编制和执行。
 

(责任编辑:zx)




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