从计划开始，经过询价、合同签订、材料进出场和库房现场管理、对外结算、对内核算和分析，最后的考核，整个管理过程都需要关注到业务细节，都需要注重分析和调整，都需要考虑控制关系的建立……而在整个材料管理的过程中，参与的岗位众多，有预算人员的测算、采购人员的订货，库房人员的收发，会计人员的结算和支付……在这之间，计划环节攸关重要，因为它决定了材料管理的成败。

　　那如何做好一个材料计划呢?传统意义上，很多人都理解为材料计划就是施工员的事情，甚至潜意识认为，计划不就是要一个表单，按表单要求结合现场的需要提一个就完了。但是，现实的结果是很多项目在提计划过程中补充计划天天提，计划预留时间不保证，计划执行情况不了解。下面主要从计划的有效性谈谈如何做好一个材料计划。

　　计划关系图

　　以施工图预算为基准，测算出和时间无关的总用量

　　在项目招投标环节，施工组织设计上一般都列入了主要材料的来源和用量，比较重要的措施性材料还出具了相应的使用方案，内行人其实都知道，这些内容和后续实际施工使用基本不相关。

　　一般情况下，项目开始施工时，都需要进行图纸算量。除非是预算人员对施工工艺非常了解，否则都只能出具主要材料的用量，比如：钢筋、砼等。如果不考虑洽商变更的影响，图纸算量的结果就是必须使用的材料用量。如果该部分测算不准，相当于起点就不准，后续的材料流程环节就得不到控制。

　　建议的方法是：在开始某部位施工前，必须出具至少包含绝大部分大宗材料的测算用量。测算的结果如果和招投标清单出入较大，先期就可以找到甲方洽商或备案记录。同时，该结果必须和施工员提出的计划进行对比，严格审核，超量必须说明原因。

　　结合工程的进度，提出预留采购时间的需要用量

　　在项目实施环节，施工员往往依据自己的经验提出材料计划而不太多考虑合理性。工程进度要求比较紧的情况下，材料的采购成本和超量使用时有发生。这就需要施工员对整个工程任务编排了如指掌，清楚下阶段的施工任务，合理储备并调配使用。尤其是周转性材料，需要充分考虑流水段的划分和具体进场时间的要求。

　　建议的方法是：施工员在提出材料需用计划时，统筹考虑目前和下一阶段的材料用量，拿到测算数据，按施工任务汇总测算数据，严格审批，超量找原因，节约给理由。会同技术人员，考虑周转性材料的周转方案，做到更少的闲置。更重要的是，必须给采购留出足够的时间，不能是”通知”性质的要求。

　　考虑库存和资金，做出真正执行的采购用量

　　在很多项目上，采购经理都是严格的执行施工员提出并审批的计划，减少资金的占用，节约成本。这种做法无可厚非，但是不是所有的材料都需要这样做。小型的、零星的材料，往往是需要储备的，不能为了一点小材料的急需而打乱整个采购的进程。

　　建议的方法是：首先将材料按照价值的高低和使用频率的高低进行分类，确定按需类、储备类、现金采购类。大宗材料，比如：钢筋、木方等，按照需用进行购买，切忌购买时造成急迫情况而被供应商拿捏。小型材料可实行现金采购或者储备领用。同时，采购经理应该按照施工员提出的计划生成自己的采购计划，尤其是在多项目采购情况下，需要充分考虑项目间的计划汇总执行和采购调配。

　　别忘了，对计划进行跟踪

　　严格意义上说，材料计划应该有三类，和时间无关的总量计划、现场实际提出的需用计划、综合考虑各类因素的采租计划。这些计划在项目上都实实在在存在，但是我们更多见到的只有需用计划。更有甚者，即使只有需用计划，对计划的跟踪是缺位的。计划的准确性怎么样?计划执行得怎么样?只有天知道!

　　所以，我们建议：计划必须实现跟踪，一方面可以反映计划提出有效性的能力;另外一方面可以反馈出计划偏差，找到盈亏根本，做到心中有数。

　　材料计划的有效性是一个事关材料管理成败的关键，各类计划之间的关系是：参考预算形成总量计划，使用总量计划控制需用计划，使用需用计划控制采购计划，采购计划指导材料的进场。要实现计划管理的有效性，必须理顺各计划的关系，并逐步完善各类计划，分步骤实现各类计划的编制和执行。
 

（责任编辑：zx）