中建政研信息咨询中心总经理 杨贺龙

　　【建设行业.报道】2014年-2016年以来，PPP模式在国内基础设施领域的应用得到快速普及和推进，作为社会资本方主体的建筑业企业，在PPP浪潮下获得了难得的发展契机。众多建筑业企业开始认识、重视、参与、主导PPP项目，并从中实现了自身的模式转型和升级。但是，进入2017年，伴随着PPP模式的逐步成熟和深化，风险逐步从前端策划、实施方案环节向后端SPV运营、项目融资、建设期管理、运营管理等转移，建筑业企业在抓住PPP发展机遇的同时，同样应思考如何面对严峻的行业挑战。

　　中建政研信息咨询中心总经理 杨贺龙

　　一、建筑业企业面临的发展瓶颈

　　近年来GDP和投资增速放缓，传统发展模式下的建筑业企业整体产值下滑、盈利能力直线下降、联营合作风险频发，这是建筑业企业的生态。

　　1、无论是政府还是开发商业主，传统招投标项目大幅减少。

　　从近3年的数据来看，建筑业发展出现几大问题：一是全行业产值增长不理想，据统计，2015年同比仅增长2.3%，下降了11.2个百分点，整个行业已由强力拉动经济增长的行业变为拖累经济增长的行业;二是建筑业新签合同额增速出现严重下滑，2015年首次出现了负增长(-0.1%)，同比下降8.9%，这一趋势在2016年并没有得到有效扭转;三是房地产市场不景气导致房建市场工程量下滑明显，2015年的施工面积和竣工面积均下降0.6%，其中，新开工面积下降11.4%。

　　2、传统竞争模式不可持续，大量企业面临“优胜劣汰”的巨大挑战。

　　伴随整体经济增速下滑以及中央政府对各地方政府性债务加强管理，政府直接投资项目大比例减少，更多的采用“引导性投资”方式引进社会资本进行投资，由此“大基建+PPP模式”应用成为潮流，而在这种环境下，占据政府资源、资金优势的央企建筑公司迅速“跑马圈地”，与各地方政府签订“战略框架协议”，动辄千亿级投资，加之金融机构对央企的资源性倾斜，使得PPP项目大量往优势企业集中，加剧了行业两级分化，强者愈强、弱者淘汰，行业重组步伐瞬间加快。据笔者所在单位近2年提供PPP咨询的项目数据统计，近300个基础设施和公共服务项目中，至少九成以上的中标社会资本方是央企建筑公司或超大型国有企业。不仅如此，参与竞争的潜在社会资本方，中小型企业和民营企业占比极低，参与度与中标率几可忽略不计。因此，政府投融资模式的根本性转变，对建筑业企业的竞争模式产生了巨大影响，民营资本的建筑业集团、规模百亿以下的建筑业企业，如何面对生存挑战成为首要问题。

　　3、转型升级步伐加速，建筑业企业将应对行业的根本性变革。

　　在新型竞争模式下，建筑业企业需要思考的不再是“改进”而是“变革”。以开设分公司、合作联营等为特点的靠“资源关系”进行扩张的发展模式已经退出历史舞台，单一施工环节、单一资质竞争的时代已经一去不复返了，从转型升级方式看，一体化、综合化、多元化、大型化，是建筑业企业可持续发展的未来。但是，我们看到的是，大量行业企业并没有做好真正的准备，仍然停留在过去十多年依赖外部行业高速增长带来的粗犷式扩张的模式上，理念不创新、思想不解放。在发展的道路上，竞争力不强不怕，而拒绝变革才是企业最大的危机。

　　二、PPP模式对建筑业企业的影响和要求

　　PPP模式不是原有BT模式的改进和升级，而是一种项目运作模式的整体创新和变革，这对建筑业企业的经营模式、组织管理、团队构建、核心能力等提出了新的要求。

　　1、转变发展方式，推动施工企业向“服务型”转变。

　　截止2013年，建筑业过去十多年的高速发展，都依赖于基础设施投资和房地产投资“外在拉动式”带来的高速增长，在此背景下，企业发展模式趋向单一化，单一工程建设、单一承包资质、单一业务类型、单一区域市场，抗风险能力极差。同时，这种业务环节单一化和发展模式单一化带来的是“楼倒倒”、“马路拉链”等各种质量问题。自“十二五”后几年开始，投资放缓和监管加强后建筑业的“断崖式下跌”要求建筑业企业加快转型步伐。这其中，“投、建、管”一体化成为主流，要求施工企业逐步向下游的“运营维护”和上游的“项目策划、融投资”等环节延伸，把自己定位为“城市综合服务运营商”，开始为业主提供“一站式综合服务”，真正迈向“服务型”企业。

　　2、转变经营模式，推动施工企业构建核心竞争力。

　　单一化的施工企业是没有核心竞争力的。在经营方式上，众多施工企业仍然沉迷在过去“低价中标、关系管理”的基础上， 唯一竞争力就是资源和关系，这种经营模式催生了大量的中小型建筑企业和联营挂靠项目，市场虚假繁荣，偷工减料、质量隐患等问题层出不穷，极少企业会关注自身的可持续发展。PPP模式的应用，按现行政策要求至少提供10年以上的项目投建管一体化服务，这对建筑企业综合性竞争力提出了全新要求，建筑业企业的经营模式不再是“资源、关系”，而是强大的投资运营和资源整合能力。

　　3、转变盈利模式，强化项目全生命周期管理。

　　在项目经营管理上，内部经济承包模式和联营挂靠项目的盛行，直接造成了总承包企业在项目管理上“空心化”现象严重，“总部-分子公司-项目部”之间的三级管理和资源配置机制在关系经营的导向上根本无法正常下运转。PPP模式促使建筑业企业从施工型向投资型过渡，要求企业要学会当“业主”，重视经营管理，从项目全生命周期角度考虑盈利能力，摒弃过去依赖收取管理费的方式获取利润，真正从项目全过程服务的各个环节去提升能力，获得盈利价值和可持续增长。

　　4、转变劳动组织方式，提升团队管理效率。

　　PPP模式对建筑业企业的影响是全方位的，而对从事该行业的人员来讲，其影响也是全方位的。“融、投、建、管”一体化的运营模式不仅要求个人从过去的“工民建”、“工程管理”等单一专业向金融资本、投资、运营型复合人才转变，也要求企业在劳动组织方式、团队建设、人才培养、机制设计等方面适应市场转型，提升企业对人才的吸引力，最终提供经营效率和效益。

　　三、建筑业企业应对PPP的初步建议

　　当前形势下，政府力推投融资体制改革和项目投融资模式转型，“大基建+PPP”模式是无可争议的主流，建筑业企业应顺势而为，主动融入，应对、应用好PPP和EPC模式，改变建筑业企业高度依赖“资源关系”的竞争模式，实现可持续发展。对此，提出几点初步建议。

　　1、关注融资平台，借力资源整合。

　　在强化政府性债务管理和推行PPP模式的大背景下，政府投融资体制改革的立足点将会是“政府投融资平台公司”。融资平台的使命在经历2014年至今的3年低谷后，将迎来新的转机，并在政府引导性融资与资产管理、城市经营、金融资本等领域发挥重大作用，持续为地方提供市场化融资服务，最终构建“融、投、建、管”一体化的业务链条。这也使得融资平台大量集结地方项目资源，深度介入政府大型基建项目的投融资模式设计和识别梳理过程。因此，建筑业企业应高度关注融资平台改制转型，主动与融资平台形成全方位合作，整合双方资源，构建完整的产业服务链，助力地方经济可持续发展。

　　2、创新经营模式，前置策划项目。

　　传统经营模式不可持续的情况下，以投资带项目成为建筑业企业经营模式创新的重要方式，而产业链上下游的一体化升级，则是更高层次的转型。因此，建筑业企业应提前布局，通过创新、学习、整合等多种手段，目标是打造从区域重点项目规划-项目识别与梳理-顶层设计与策划-规划设计-投融资模式设计-投资建设-项目全过程管理-运营维护的分层次、全生命周期解决方案，结合政府与社会资本发起路径，统筹发展、分步落地，综合实现全业务链条的纵向发展。

　　3、加强风险管理，建立全过程控制。

　　在PPP模式下，项目的交易结构、利益相关方和各方法律、经济关系都与以往模式有了根本性的改变，PPP项目的管理相比以往也是一个全新的课题，特别是如何让政府各部门、平台公司、社会资本方、SPV公司在项目实施全过程发挥各自作用以便实现项目的投资控制、进度控制和质量控制目标。目前，PPP模式还处于推广和启动阶段，建筑业企业对项目落地后的管理尚未给予足够的重视，缺乏对PPP模式下投资控制和风险管理的经验，这很有可能在后续项目实施过程中因认识不到位、顶层设计不到位、系统防范不到位而发生投资失控，使得本来就较低的项目收益更加恶化，甚至项目失败，给政府、投资方和金融机构都带来不利影响。因此，建筑业企业应提前谋划，逐步构建在PPP项目前期策划、招投标管理、合同谈判、SPV运营、财税筹划、项目实施与管理等全过程的项目操作能力和风险应对能力。

　　4、推动战略转型，强化内部管理。

　　伴随PPP项目合同额和产值占比的不断提高，建筑企业的整体战略与管理体系也将发生重大转型。顺应一体化和多元化的转型模式，以构建服务型企业为目标，建筑企业的“深化改革、调整转型、创新发展、提质增效”有了更深的内涵。PPP模式下的战略转型、组织转型、管理升级和核心能力构建，不是一种管理改进，而是建筑业企业从战略发展到运营模式、从顶层架构到全流程体系的深度变革。

　　综上，PPP模式的应用，对建筑企业而言，不仅仅是获取项目方式的转变，更多的是行业发展模式的变革。对此，企业应系统认识、综合应对：从战略发展规划高度清晰思路、系统谋划，顺应行业发展、构建核心竞争力;从治理结构和组织建设层面匹配发展战略方向，优化劳动组织方式，提升团队综合能力，提高经营效率;从机制建设和管理体系角度，系统设计顶层架构，完善流程和制度体系，提高决策效益，提升经营效益，最终实现企业可持续发展。

 

（责编：李霞）