近几年，“数字经济”成为热词。在依托数字技术升级转型的大潮中，服务行业的数字化发展尤为突出，物业服务管理行业也不例外。然而从实际情况看，数字化进程和应用主要集中在少量头部企业，中小型物业服务企业的数字化应用水平较低、服务手段落后、收入来源单一。为此，笔者提出几点物业服务企业的数字化转型策略，以供业内人士参考。

　　□　马　达

　　以数字技术提升服务效率

　　物业服务企业数字化转型的根本是为业主创造价值，其中的价值本源是提升基础物业服务的质量和效率，因此，物业服务企业应致力于做好以下工作：

　　●　以数字技术提升物业维修养护质量和效率。

　　传统的物业维修养护主要包括人工设备巡检以及业主线下报修，导致设施设备的维护周期长、维护成本高，而基于物联网和互联网的设施设备运维方式能够显著提升效率。

　　例如，借助楼宇管理系统，物业服务企业可以实现对楼宇设施设备的实时监测，实现智能化运维，通过多种途径及时发现设备故障，减少设备巡检的人工成本。

　　另外，对于业主家中的设备报修问题，业主可以通过线上报修并实时查看报修处理进度，增加业主对物业服务企业的信任，提高物业维修养护质量和效率。

　　●　以数字技术提升秩序维护质量和效率。

　　门禁是进入社区的第一道防护，传统的门禁系统是单纯对门道和钥匙的管理。随着信息技术的发展，业主对于门禁系统的功能也有了更高的需求，利用互联网、物联网、人工智能技术衍生的手机开门、二维码开门、人脸识别开门等智能门禁系统，既实现了个人的身份认证，又能保证无人值守情况下对于出入口的控制。这些技术的应用，不仅在秩序控制方式上实现了多样化，而且还能提高业主使用物业服务企业APP、微信小程序等平台的频率，为构建线上渠道创造条件。

　　综合使用人工智能技术和大数据技术还可以实现对社区内人和物的自动监测，提升风险预警能力，从而使物业服务企业有效快速处理各类社区突发事件，更好地保障社区秩序维护质量和效率，并且还能减少人工巡检频次，降低人工成本。

　　●　以数字技术提升客户服务质量和效率。

　　如今业主的日常生活已经全面网络化，单纯的线下人工面对面沟通方式已经不适用于当下的物业服务管理模式。因此，物业服务企业需要综合利用信息技术打破传统面对面沟通中对于空间和时间的限制，着力于提升客户沟通、投诉、费用支付的效率，通过新型渠道将线上线下相结合，在线实时收集业主意见，实现快速响应、快速反馈、灵活表达的服务升级，提高客户服务质量和效率。

　　以数字技术实现集约化管理

　　纵观物业服务管理行业中的领先企业，大多善于运用集约化管理来优化业务流程。物业服务企业若要做好集约化管理工作，就要将物联网与互联网技术相融合，将社区人、事、物、财进行集中线上管理，实现精准化、高效化、快速化、简单化的物业服务管理创新，如此才能为复杂项目的可管、可控、可服务提供更多优化的可能。

　　物业服务企业利用数字技术实现集约化管理后，还需要构建数字平台以整合各类业务，将业主集中到功能完善的数字平台上，让他们通过线上渠道更好地了解物业服务企业的价值主张。

　　物业服务企业结合线上与线下渠道，对产品和服务实施统一管理，业主一旦对线下的产品和服务建立起信任，就很容易将这种信任关系溢出到线上平台。所以，物业服务企业要顺势而为，充分利用好物业服务过程中贴近终端业主的优势，构建新型渠道，将线下建立的信任关系转移到线上数字平台，为后续开展的增值业务提供客户资源。

　　利用数字平台整合多方资源

　　数字平台的建立与基础物业服务的线上化，为物业服务企业积累了大量的线上用户。物业服务企业要让这些线上用户产生新的价值和满足他们的多维需求，还要整合外部的优质商家资源，使开展社区商业活动成为物业服务企业的关键业务之一。

　　比如，物业服务企业可利用数字平台将物业基础服务和社区经营相结合，并在数字平台上引入与社区生活相关的商家，构建多边市场，让业主在线上更方便地获取居家生活、健康、文化教育等各项服务，提升业主的生活便捷度和居住幸福感。如此，物业服务企业与商家分享客户资源的同时，还满足了业主的消费需求，实现业主、商家与物业服务企业共享共赢。

　　另外，单个物业服务企业的客户资源有限，如果数字平台的拥有者（也可以称为“网主企业”）想要获得更大的平台流量和盈利空间，除了挖掘自身合约项目的业主需求外，还需要整合合作伙伴的资源。同时，还要与合作伙伴共享社区增值服务收益，这样才能建立良好的客户关系，实现网主企业与合作伙伴资源能力互补，吸引更多合作伙伴加入到数字平台，为商业生态圈的构建创造基础。

　　以数字平台构建商业生态圈

　　在物业服务企业以数字平台整合多方资源后，规模的扩大和业务的冗余一般会带来“大企业病”。因此，一方面，物业服务企业在商业生态圈的实体层面要“把大企业做小”，以数字化、智能化、精益化管理来提升基础物业服务质量与效率，将物业服务管理做好做精，与业主保持良好的客户关系；另一方面，在虚拟层面要“把小企业做大”，以数字平台整合资源的能力将居家生活、健康、文化教育等多种优质的产品和服务商家整合进数字平台。

　　物业服务企业（网主企业）并不需要与商业生态圈中的商家竞争，只需与各类商家合作，为业主提供多样化、多层次的商品和服务，实现“小实体大虚拟”“小核心大外围”的组织形态，将“做大”和“做小”有机统一，同时还要让各类商家在商业生态圈中优胜劣汰，促进商业生态圈保持良性发展，不断优化业主的消费体验。

　　以数字平台输出拓宽收入来源

　　在与互联网有关的领域中，普遍存在的规律是固定成本很高，但是相关产品的边际成本却很低（边际成本甚至可以趋近于零）。

　　初期投入数字平台开发的固定成本对于信息化和数字化基础较薄弱的物业服务企业来说很高，但是数字平台一旦建成，其信息传递的成本几乎为零，所以每次增加产品和接入新产品的边际成本就很低。

　　因此，物业服务企业（网主企业）将数字平台建设好之后，要借助向外输出战略，以“第三方买单”的模式平摊数字平台的开发运维成本，让其他物业服务企业成为自己的客户，这样一来就优化了成本结构，拓展了收入来源。

　　运用大数据技术优化企业经营

　　伴随数字平台的建立和对外输出，数字平台会接入大量的业主、商家、各类服务企业，可以构建一个集物业服务管理和社区商业于一体的生态圈，沉淀海量数据信息。物业服务企业要利用好数字平台上的海量数据资源并加以分析，争取为企业带来更大的价值。

　　物业服务企业可通过分析业主在数字平台上浏览和点击情况，来评估数字平台的功能和模块对于业主的吸引力，从而对数字平台进行优化；分析设施设备故障率和保养率，优化企业对设施设备供应商的管理和甄选；分析业主对某些服务需求的点击量和搜索量，从而对服务需求进行预测；分析数字平台上的业主评论，以发现物业服务中的不足，有针对性地进行改善并优化客户关系。

　　总之，传统物业服务企业应加快数字化转型的脚步，朝着数字化、规模化、集约化、专业化的经营目标发展，不断增强企业在市场上的竞争力。

　　作者单位为大连交通大学土木工程学院