鲲鹏建设信息化应用案例：信息化工作，首先解决管理落地的问题。要规范管理，制度建设必不可少，但是制度的执行并不如想像中容易。通过信息化管理手段，将管理制度与业务处理过程有机结合,帮助企业建立规范的业务流转机制，可以有效解决管理执行力问题……(点击可查看全文)

　　河南二建副总经理都宏全：

　　因为之前对鲲鹏建设及其信息化了解不多，下面我仅根据对鲲鹏信息化案例材料的理解，结合活动要求的发言提纲，谈点个人认识，不妥之处敬请见谅!

　　▌鲲鹏建设用信息化手段管控直营和联营项目的办法您有什么评价和质疑?

　　企业信息化与企业管理是相辅相成的。企业信息化建设做到深处，就是看企业管理模型的先进性和成熟度，也就是所谓的企业精细化管理能力，鲁贵卿经常说的两句话“凡是好的企业都在搞信息化，凡是信息化好的企业都是好企业”，我理解大概也是这个道理。

　　1、 联营项目，有的单位也叫挂靠、大包、总承包、引进团队，不管叫什么性质都一样，对联营项目的管控，重点是风险管控，包括对联营单位的合同履约风险、管理费缴纳风险、增值税涉税风险的管控，对联营项目风险管控的重要抓手就是成本管控和资金管控。

　　鲲鹏建设通过联营项目信息管理系统，对联营项目进行资金管控、供应商线上支付确认、工程量计量与含量分析评估，实现了对联营项目资金支付的精准管控，有借鉴价值。当然，因为鲲鹏案例材料内容所限，我也有两个问题想再了解一下，具体如下：

　　①联营项目的标后施工图预算是公司做还是联营单位自己做?如果是公司做，这个工作量还是蛮大的;但如果让联营单位自己做，对工程量的过程管控效果又会大打折扣了。

　　②对联营单位的进项税增值税票是怎么管理的?因为进项税税票管理一直是联营项目的一个难点，但增值税涉税风险又是联营项目的一个重大风险源，不能不加以重视。

　　2、直营项目，鲁总在中建五局创建的成本方圆图，是一种切合行业实际但相对理想化的成本管理模型，这种管理模型的落地实施，需要企业具备较高的管理素质和政策推动能力。鲲鹏能够通过信息化手段，成功实施成本方圆图模型，还是很让人钦佩的。但是，如果能够在信息化规划时，就考虑做好业财税资一体化规划，我相信鲲鹏的信息化建设效果会更好!当然，从企业管理和信息化实施效果的角度，我也再问两个问题吧。

　　①直营项目的标后预算、目标成本预算、责任成本预算以及阶段预算分别由谁做?部门或项目预算编制的及时性、准确性能否满足项目成本管控需要?目标成本管控真实效果如何?我问这几个问题，是我们前几年也尝试过，利用信息化手段实施目标成本管理，但实施效果并不好，主要制约因素就是公司成本管理部和项目部的预算编制能力支撑不够。

　　②从案例材料看，鲲鹏的项目管理系统可能是定制开发或者自己主导开发的软件系统，但不知道鲲鹏的财务、资金、税务用的什么软件?因为不同厂家的信息化系统做一体化集成，还是有一些技术壁垒的，需要充分了解和认真评估可行性。

　　▌关于民营企业联营和直营模式下的信息化建设您想要讨论的主题和内容是什么?

　　1、民营企业联营模式下，企业对联营项目的管控难点和关键点是什么?

　　2、对民营建筑企业来说，企业进行信息化建设的核心价值到底是什么?

　　我提的以上两个讨论主题，可能不同类型、不同阶段的企业，会有不同的认识，我是想通过大家在一起沟通、分享、讨论、碰撞，帮助大家求同存异、去伪存真，真正理清并梳理出来不同类型和不同阶段的民用企业对以上两个问题的代表性答案，供行业参考。

　　南通三建副总裁郭瑞东：

　　▌鲲鹏建设用信息化手段管控直营和联营项目的办法您有什么评价和质疑?

　　对于大型建筑集团公司来讲，不管是央(国)企还是民营企业，承接的项目遍布各地，采用科学、先进的项目内控管理软件通过信息化管理手段对所属项目进行实时、有效管控是大型建筑企业当前运营发展的必然选择。

　　就鲲鹏建设定向开发的项目信息化管理软件所使用案例看，总体方向是合理、正确的。

　　1、所谓的直营与联营模式，其实是绝大多数民营企业在市场与业务拓展、企业发展壮大过程中主要的运营模式，在项目管理上，对联营项目风控尤其重要。

　　2、鲲鹏建设对于联营项目，通过项目资金收支集控、二级合同管理、支付确认管理等三项基础业务管理及完成工作内容的定期量、价分析，来把控项目过程履约与风险评估。这方面也许是2016年营改增以来大部分建筑企业总部管控所需的对项目基本要求，其中(1)里面对于现场物资材料的核算仓库管理方面未能介绍，对于日常涉及的劳务与分包的过程估算、材料物资对帐核算、机械与周转材料的摊销核算方面等费用结算，其实主要难点在于定期量、价分析所撑握的频度及精细度，第(2)个难点在于项目中标开工后，完成施工图预算的及时性及项目工料分析的精准度，无论是公司总部或区域公司需较强的预算力量协同项目部及时做好项目开工前期的施工图预算(包括工料分析)或成本策划，才能在项目履约过程中信息化管控与分析对比才有可能推进。

　　3、对于直营项目其实就是公司总部另抓住项目采购主导权与项目资金支付统筹决定权，在项目采购主导决策方面，通过管理软件及信息化手段，更能发挥价格比对优势及数据库优势。另对于直营项目，在项目责任成本策划及实施项目核心团队的风险保证金制度对于直营项目的经营成效应该会有明显的提升作用。

　　4、无论联营和直营项目，集团公司从事前预防、事中控制、事后评价三个维度进行管理。事前参与业主方背景调研、招投标管理等工作，确保项目合同效益;事中通过全要素的管理，即覆盖进度、成本、质量、安全等方面管理要素和人、材、机、料、法、环等方面的生产要素，确保管理效益，事后按照承包协议或分配机制进行项目效益分配。但个人建议，对于直营项目，项目核心管理团队根据项目规模，必须上交一定比例的项目风险金，有利于管理团队与项目效益同呼吸。

　　5、对于联营项目，集团公司对财务管理进行集控，对人员在满足相关任职条件下进行备案制;对于直营项目集团公司对财务管理和人力管理进行集控。

　　6、对于一个优秀的企业，首先确保公司各项管理标准化，通过信息化手段，使管理过程精细化，管理结果人性化。所以个人认为，为了企业长久发展，必须对联营项目和直营项目采取一样的信息化管理模式，使集团公司充分发挥大数据的管理作用。

　　▌关于民营企业联营和直营模式下的信息化建设您想要讨论的主题和内容是什么?

　　1、如何做好建筑企业信息建设在项目内控方面的项目施工图预算数据、项目生成策划数据、日常节点核算数据、项目材料与物资管理数据、财务核算数据等相关数据链的融合?

　　2、信息化的本质是将信息技术应用于企业生产、原材料采购、经营管理、决策控制等全过程，民营企业联营和直营两种模式的管理方式不一样，直营项目公司的管控力度大，信息化数据上报可控，如何加强联营项目信息化数据上报的真实性和准确性是信息化建设过程中的重中之重，没有准确真实的数据来源如何去运用?

　　3、直营与联营模式通过多年的发展，形成了一套固定的不同的工作方式，直营模式与联营模式在信息化发展中有哪些共同点与不同点，如何求同存异的形成民营企业标准的信息化工作?

（责编：李霞）